可口可乐首席执行官James Quincey认为,可口可乐公司是时候要建立起不一样的企业文化了。

 

最近,于今年5月正式接任可口可乐CEO一职的James Quincey接受了德国报纸Welt am Sonntag的采访。他在采访中表示,可口可乐不仅未来的产品组合可能会“截然不同”,而且会在心态上变得像一家科技企业。

 

多年来,可口可乐靠着销售同一款几乎没变过的单品取得了极大的成功。自从1980年代推出新可口可乐(New Coke)铩羽而归后,公司对尝试改变保持谨慎,这种谨慎做法被外界戏称为“新可乐综合症”(New Coke Syndrome)。James Quincey说,在今天这个新世界里,我们必须要大胆尝试,快速行动起来才行。

 

可口可乐CEO James Quince接受采访

 

 

经授权整理,此次采访的部分问答内容发表如下。

 

1. 可口可乐是一个超级品牌,安迪·沃霍尔(Andy Warhol)等人使它变成了传奇。您觉得这一品牌有多强大?当一个品牌如此强大,是否改变起来就尤其艰难?

 

可口可乐已经有131年的历史了。它仍然是一个很棒的品牌。我们将可口可乐装在同样的标志性玻璃瓶里卖了一百年。今天,我们公司旗下拥有超过500个不同的品牌。针对可口可公司以及与我们有着密切合作的装瓶商,我们已经开始了一项大的变革。全球软饮行业平均年增长约为4%,无论谁想要在这一行取得成功,都需要一个广泛的、在商业上拥有吸引力的、强大的品牌组合。这家公司未来会变得更大,超越可口可乐这一品牌过往为之带来的成就。这肯定是一段艰难的旅程,对于热爱这一品牌的我们的所有员工来说也是如此。

 

2. 可口可乐未来的饮料产品组合大概会是什么样子?

 

我们正在大幅扩张我们的产品组合。我们专注于高增长的饮料品类和品牌。大部分人平均一天喝八瓶饮品的量,他们当中很多都是喝八种不同的饮料。早上起来可能首先喝水、茶或咖啡,午餐选择一款软饮,运动后喝运动饮料,等等。我们希望我们的产品组合能够为每一个消费场景提供不同的饮料。这就是为什么我们在持续推出创新产品。

 

3. 可口可乐是如何致力于减少饮料中的糖分的?

 

糖对于很多群体来说都是一个挑战。我们接受这一挑战。在很多国家,人们都从饮料或食物里摄入了过量的糖分。这就是我们同样需要行动起来的地方。我们支持世界卫生组织(WHO)制定的目标,也就是说,人们不应从添加糖分中摄取超过10%的日需卡路里。这需要花大力气。我们正在调整配方,更多地提供小包装产品,以及为消费者提供清晰的产品信息。

 


 

 

4.  在很长一段时间里,可口可乐为公司贡献了100%的销售额。而如今,它只占50%了。这一比例还会下降到什么水平?

 

让我们这么来说吧:我们在扩大产品组合方面以及取得了很大的进步。有些公司是自己生产什么就想尽办法卖什么,这是不对的,我们应该生产消费者想买的产品。如果这一点你做到了,就会得到完全不同的商机。更具体而言:15年前,不含气饮料占我们业务的10%,如今占到30%。

 

5. 您可以想象一家没有原味可乐的可口可乐公司吗?

 

不能,因为我想很多消费者也不希望那样。不过,我们未来的产品组合会变得截然不同吗?是的,这绝对会。比如,在日本,我们非常成功的市场之一,红色包装的可口可乐占比少于20%。那里最强劲的饮料品类是即饮茶,无论是冷饮还是热饮。我可以遇见未来我们的产品组合绝对会包括数个像红色包装的可口可乐一样规模的品牌。

 

6. 位于亚特兰大的总部会告诉所有本土运营部门该干什么吗?

 

我们的策略会因地制宜。在我们销售饮料的国家,我们会在当地生产。在德国,我们已经这么做了快90年了。我们确信本土管理层是最了解我们的顾客、消费趋势和市场机会的。除此之外,当然也有全球的趋势。察觉到这些并且为国际业务做出决策是我们亚特兰大总部的关键工作任务之一。我们一直专注于在全球和本土观点之间取得平衡。

 


 

 

7. 具体来说是怎样呢?

 

芬达就是一个源自本土市场尔后在全球范围内取得成功的例子。它是我们欧洲业务的创新产品,在几十年前推出市场。今天,它行销全世界190多个国家。反过来说,可口可乐品牌推出的“一体化”(One Brand)品牌策略,就是一个由总部制定战略尔后推向全球不同市场的例子,这一策略将整个可口可乐的产品组合都聚拢到一个品牌底下。我们相信可口可乐应该被视为拥有不同版本产品的一个品牌,而不是不同的品牌。

 

8. 可口可乐总部什么时候有犯过错呢?

 

“可口可乐夏日分享季”(Share a Coke)是我们近年来最成功的营销创意之一,这是人名第一次取代品牌名被印到可口可乐的标签上。这个创意是来自澳大利亚团队。总部那时候曾经好几次试图阻止这一想法。然而,本土管理层还是按自己的意思这么做了。事实证明这个想法很棒,消费者为之疯狂。从那时起我们已经在几十个国家推出这一活动,并大获成功。

 


 

 

9. “文化吞没战略”是管理顾问喜欢说的一句话。这意味着如果不考虑企业文化的特殊性,即使是最聪明的策略也无济于事。对于您来说也是这样吗?

 

我同意这个说法。这就是为什么高层定调很重要。你对员工传达的信息需要清楚明确并保持一致。这是我想做到的事。对于我来说,这就意味着,比如说,清楚地让人知道,我们必须不能花费过多的时间和精力去把事情做完美。在这个新的世界中,我们需要快速得到一个1.0版本,然后从中学习。如果发现哪里不行,我们就停止它。这样是完全没问题的。如果有些地方很好但不完美,我们就需要迅速推出一个2.0版本,然后一个3.0版本。接着我们将成功的部分推广。我们必须胆子要大,行动要快,我们必须行动起来,有所表现。这与科技企业的心态是相当一致的。为了使这一文化转变得以实现,管理层需要以身作则。

 

10. 那您要怎么做呢?

 

我正在培养一种敢于承担风险并尝试新办法的文化。我并不预期每件事都做到完美。也就是说,我明白每一个人都在看着我。在2015年,我承担起了可口可乐所有运营业务的职责。在我上任一周后,我不认为所有人都能准确复述出我在最初的那些天里都说了什么。但每一个人都记得我第一天去办公室的时候穿了牛仔裤。所有的一切都在传达这一文化。